Universidad Autónoma del Noreste - Postgrado
Mercados Internacionales - Lic. Alex E. Gómez Conyers
CASO 13-1 PHILIPS ELECTRÓNICOS NV: UN GIGANTE DORMIDO DESPIERTA PARA DESCUBRIR LA MERCADOTECNIA
Philips Electrónicos NV es una enorme compañía de aparatos electrónicos para el consumidor, con un valor de 32 mil millones de dólares, que tiene su sede en Holanda, Philips fabrica una amplia variedad de productos. La unidad de aparatos electrodomésticos y para el cuidado personal vende 40 millones de aparatos y artículos relacionados cada año. Philips Lighting es el fabricante de bombillas eléctricas mas grande del mundo; solo en Europa Occidental, la marca Philips tiene una participación del 36 por ciento en el mercado de bombillas eléctricas. Otras divisiones incluyen aparatos electrónicos para el consumidor, aparatos electrónicos industriales, semiconductores, sistemas médicos y discos Polygram. Veinticinco por ciento de las ventas de Philips proviene de Estados Unidos, donde sus productos de alta fidelidad y televisores se venden con las marcas Magnavox y Philips.
Philips, una de las dos únicas empresas no japonesas que se encuentran entre las 10 compañías de aparatos electrónicos para el mercado de consumo mas importante del mundo, enfrenta numerosos problemas difíciles. Por un lado, los márgenes de utilidades son de solo 2 por ciento, la mitad de lo que obtienen la mayor parte de las compañías japonesas y que resulta insignificante sobre todo si se compra con el 9 por ciento de GE. Para empeorar las cosas, en 1990 el periódico holandés Financieel Dagblad informo que los competidores japoneses eran dos veces mas eficientes que Philips. Por ejemplo, las ventas por empleado para Matsushita dieron un total de 190390 dólares; la cifra en Philips fue de 94436 dólares.
Para complementar estas dificultades existe el hecho de que Philips no suele aprovechar las innovaciones que resultan de sus esfuerzos de investigación y desarrollo. Un problema importante es la gran importancia que se da a los avances académicos basados en el laboratorio, en lugar de los logros de mercadotecnia con respecto a los consumidores. En pocas palabras, Philips ha tenido éxito en el desarrollo de productos técnicamente superiores, pero no ha podido comercializarlos en forma adecuada. De hecho, se informa que investigadores de ocho centros de investigación y desarrollo de Philips en todo el mundo destacan aquellos descubrimientos que no dan lugar a productos comerciales.
Esas actitudes hacen que Philips se quede muy atrás en relación con aquellos competidores a quienes si les importa la mercadotecnia. Por ejemplo, cuando Philips invento la cinta de audio en 1962, penso en utilizar la tecnología solo para propósitos profesionales como los dictáfonos. Sin embargo, las compañías japonesas pensaron en el potencial para el mercado de consumo de esa misma tecnología y pronto desarrollaron reproductoras de cintas de Video para su uso en el hogar. Philips entro al mercado de consumo mucho mas adelante, y en la actualidad domina solo 2 por ciento del mercado de reproductoras de cintas de Video para el consumidor.
La misma historia se repitió con las grabadoras de Video. Philips desarrollo primero un producto para su uso profesional y de transmisión en 1972, ignorando la posibilidad de comercializar una grabadora de Video para su uso en el hogar. Aunque la grabadora de Philips tuvo cierto éxito en Europa como una alternativa a la reproductora de Video profesional U-matic de Sony, esta ultima y otras compañías japonesas se interesaron en los usuarios en los hogares. Mientras que las reproductoras Beta de Sony y las VHS de Maysushita (representando cada una tecnologías incompatibles) luchaban por el dominio en el mercado nacional, Philips ofreció una reproductora de Video con una tecnología que representaba una tercera alternativa incompatible. Las cintas que se grababan en el sistema de Philips no podían reproducirse en los aparatos japoneses, y viceversa. Aunque los expertos consideraban que el sistema V-2000 de Philips era superior a los diseños japoneses, llego al mercado demasiado tarde para evitar el dominio japonés de la industria mundial de reproductoras de Video.
Al final , el formato VHS fue el que domino.
Philips tuvo mejor suerte con una tercera innovación: la reproductora de discos compactos. A fin de evitar la repetición de los problemas de incompatibilidad que se presentaron en el desarrollo de sus reproductoras de Video, Philips compartió su investigación sobre las reproductoras de discos compactos con Sony. Como resultado de la colaboración exitosa, las reproductoras de discos compactos, que se introdujeron a principio de la década de los ochenta, se convirtieron en un éxito mundial. Sin embargo los anuncios de Sony dejaron a muchas personas con la impresión de que Sony, y no Philips, era el inventor de la reproductora de discos compactos. No obstante, Philips tiene 20 por ciento de este mercado y recibe cuotas por permisos de otros fabricantes que utilizan su tecnología.
A fin de lograr éxitos similares en el futuro, Philips se volvió a organizar y estableció un contacto mas estrecho entre mercadologos e investigadores. En la actualidad, personal de mercadotecnia se asigna a cada investigación durante las etapas finales del desarrollo en el laboratorio. Ademas, el presupuesto de la compañía para la investigación básica (en comparación con la investigación aplicada a problemas de productos específicos o relacionados con la tecnología) se redujo a la mitad, es decir, a 10 por ciento del total de investigación y desarrollo. Keith Fuller del laboratorio de Philips en Redhill, Inglaterra, afirma: “El investigador desea seguir investigando”. Sin embargo, señala que Philips “ trata de establecer limites de tiempo y costos en nuestro trabajo”. Ademas los investigadores que han dedicado de cinco a ocho años de servicio en el laboratorio se transfieren a mercadotecnia y otros departamentos para promover mejores relaciones de trabajo entre las distintas áreas funcionales. De acuerdo con otro representante de Philips: ”Hemos descubierto que nuestra perspectiva de compañía es diferente de la impresión que el mundo exterior tiene de nosotros...Hemos descubierto que no somos tan eficaces como pensamos.”
Esta actitud recién descubierta llego un poco tarde. En 199_ los problemas de Philips le costaron el trabajo a su presidente J. Van der Klugt, después de que las utilidades de la compañía desplomaron. El nuevo presidente, Jan D. Timmer, inicio de inmediato un programa para hacer de Philips una empresa mas eficiente. En julio de 1990, redujo casi 5000 puestos de la División de sistemas de información; en agosta, anuncio que reducirían de 35000 a 45000 puestos adicionales en todo el mundo. Desde el punto de vista de Timmer, Philips había crecido demasiado y era muy burocrática, y sus empleados, convencidos de que la compañía era invencible, se habían aislado y habían perdido su creatividad. Timmer quería trasmitir a la compañía un nuevo espíritu empresarial; según sus propias palabras: los empleados de Philips necesitaban darse cuenta de que “ el mundo exterior es muy duro”.
Pronto se hizo evidente que los esfuerzos de Timmer daban resultados. De acuerdo con los cálculos que publico la revista Financial World en su tercera encuesta anual sobre las marcas mas importantes del mundo, el valor del nombre de Philips se duplico entre 1993 y 1994, a casi 1.4 mil millones de dólares. La cifra reflejaba la reducción en los costos y un esfuerzo de mercadotecnia cada vez mayor , así como las consideraciones de fuerza de la marca como la capacidad de “ viajar” mas allá de fronteras geográficas y culturales. Financial World clasifico a Philips en una mejor posición que otras marcas mundiales muy conocidas como Apple, Pioneer e IBM. (La marca Kodak ocupo el primer lugar en la categoria de alta tecnología.)
A pesar de esta publicidad positiva, a mediados de 1994 Philips seguía buscando un producto electrónico para el consumidor que lograra mucho éxito. Había invertido 500 millones de dólares en el Disco Compacto Interjectivo (CD-i), un producto de multimedia fácil de usar que estaba diseñado para conectarse a un televisor y emplearse como material didáctico interactivo, consola de juegos y reproductora de videos. La unidad también reproducía discos compactos interactivos y estándar. El desarrollo del producto se había iniciado en la década de los ochenta; en un principio, las principales compañías japonesas de aparatos electrónicos para el consumidor, Sony y Matsushita colaboraron en el proyecto del CD-i. Sin embargo, surgieron diversos problemas como la negativa de los ingenieros de Philips a compartir las especificaciones técnicas como los japoneses. Al final, Philips termino la relación con sus socios japoneses y siguió adelante con el CD-i en forma independiente.
EL CD-i se introdujo con gran estruendo en el otoño de 1991 como “ The Imaginación Machine”. A pesar de la versatilidad del CD-i , no tuvo mucha aceptación en Estados Unidos y Europa. En Estados Unidos, Philips no pudo convencer a Dow Stereo/Video, una pequeña pero reconocida cadena de tiendas de aparatos electrónicos para el consumidor del sur de California, de que manejara el CD-i. Este podía adquirirse en tiendas de la cadena Macy’s, Radio Shack y Service Merchandise, tienda detallista de ventas por catalogo. Las características avanzadas del CD-i significaban que los vendedores tenían que pasarse un tiempo considerable explicando el producto a los compradores en prospecto. Otra barrera de ventas era el precio elevado: 799 dólares en Estados Unidos. Con un detallista alemán, la cadena de 47 tiendas Mediamarkt-Saturn Chain, se vendieron solo 95 reproductoras durante todo 1993. A fin de apoyar los esfuerzos de mercadotecnia en Estados Unidos, Philips invirtió alrededor de 20 millones de dólares para producir y transmitir un infocomercial de 30 minutos titulado “ The Great Wall”, durante el cual se demostraban las distintas características del CD-i. Philips irrumpió en nuevos terrenos al comprar tiempo al aire para el infocomercial durante las horas de mayor audiencia en lugar de algunas horas mas tarde. Se invitaba a los televidentes a que llamaran a un numero telefónico sin costo para obtener el nombre del distribuidor mas cercano.
Para mediados de 1994, estaban disponibles 80 películas y 150 títulos interactivos en el formato CD-i. Los títulos interactivos, que se vendían a un precio de lista de 49.98 dólares en Estados Unidos, incluían NFL Football Trivia”, juegos de fantasía como “Z Celda: The Wand of Gamelon” y juego “citas y moda” llamado “Girl’s Club”. La promesa del CD-i puede verse en el primer disco de música interactiba del artista de rock Todd Rundgren, que se titulan “No World Orden”. Al escucharlo, los usuarios pueden adaptar el tiempo, el ritmo y el estilo de la música. Un ejecutivo de mercadotecnia de FNAC, cadena de tiendas de aparatos electrónicos para el consumidor con sede en París, se quejo: “Nunca software suficiente.” Sin embargo, los detallista respaldaban producto; como dijo un vocero de la cadena de 850 tiendas Dixons and Curry’s: “no podemos pasar por alto un importante tecnología nueva.”
Por desgracia para Philis, el CD-i tuvo que enfrentarse a otras tecnologías nuevas en el mercado. Por ejemplo, la popularidad de los discos CD-ROM aumento en forma dramática durante 1993 y 1994. El CD-ROM se utilizaba en combinación con la computadora en lugar de un televisor, pero los discos tenían una capacidad similar a la de aquellos que se usaron con el CD-i. Así mismo, en 1993, apareció otro costoso producto de multimedia que se utiliza con el televisor. El 3DO, que también tenia un precio de 799 dólares y lo vendían Mtasushita Electric Company de Japón, parecían ser el competidor mas directo del CD-i.
Los ejecutivos de Philips seguían optimistas acerca de los prospectos de CD-i. La compañía prometio que, para fines de 1994, aparecerían 100 títulos de software nuevos. Apestar de las ventas mundiales CD-i de solo 300 000 unidades desde la introducción del producto, el presidente de la división de multimedia de Philips pronostico que, a finales de 1994, un millón de hogares en todo el mundo tendría un CD-i. Para reducir a un mas las ventas en Estados Unidos, se introdujo una nueva unidad Magnavox a un precio de 299 dólares, menos de la mitad del precio de las primeras reproductoras de CD-i. “ casi regalamos las maquinas por que queremos vender software”, comento John Hawkins, ejecutivo de Philips. Una campaña publicitaria de 15 millones de dólares en la que aparecían el comediante Phil Hartman se planeo para el ultimo trimestre de ese año. El señor Hawknis afirmo: “No podrán evitar vernos.”
PREGUNTAS DE ANÁLISIS
1-¿ Por que Philips no ha aprovechado, en repetidas ocasiones, sus principales innovaciones en electrónica? ¿ Cual es el problema?
2-¿ Cuales fueron los desafíos de mercadotecnia mas importantes que enfrento Philips durante el lanzamiento del CD-i?
3-¿ Que cambios recomendaría a Philips a fin de asegurar mas éxito con la mercadotecnia mundial?
viernes, 6 de julio de 2007
Caso: KLM - Airlines
Universidad Autónoma del Noreste - Postgrado
Mercados Internacionales - Lic. Alex E. Gómez Conyers
CASO 11-1
LAS LINEAS AEREAS LLEGAN AL CIELO EN LA ALIANZAS ESTRATEGICAS MUNDIALES
A partir del 1 de Enero del 1997 las compañías de líneas aerias concede en la unión europea podrán volar en mas países y ofrecer precios más bajos a los pasajeros. La desregulación de los viajes aéreos produce grandes cambios para los transportistas europeos como Lufthansa, British Airways, Alitalia y KLM. La propiedad de muchas compañías aéreas cambian del gobierno a empresas privadas conforme a la privatización llega a toda Europa.
Así mismo, los transportistas se apresuran a formar alianzas estratégicas conforme se acelera el ritmo de la globalización industrial.
Se han formado alianzas Lufthansa y United, British Air y USAir y entre Swissair, Delta y Singapore Air. Algunos observadores esperan que, dentro de unos años, un grupo de megatransportistas dominen la escena; en la actualidad, más de 120 líneas aéreas diferentes vuelan en Europa.
La alianza mundial estratégica entre KLM Royal Dutch Airlines y Northwest Airlines, cuya base de operaciones esta en Estados Unidos, se considera la mas exitosa. El origen de la alianza data de 1989, cuando KLM compro 20 por ciento de Northwest. En la actualidad, las ganancias anuales combinadas hacen de esta alianza el tercer transportista más grande del mundo después de American United. Aunque solo tiene la mitad del tamaño de British Airways y Lufthansa, en la actualidad KLM es el transportista europeo que crece con mayor rapidez. El presidente de KLM, Peter Bouw, ha tenido éxito al reducir los costos sin despedir empleados mientras aumenta el porcentaje de asientos ocupados en cada vuelo. El gobierno holandés es propietario solo de una tercera parte de KLM; en 1994, año en que las líneas aéreas, propiedad de los gobiernos como Air France, Alitalia e Iberia enfrentaron grandes perdidas, la compañía tuvo una utilidad neta de 298 millones de dólares. Por su parte, la utilidad de 296 millones de dólares que tuvo Northwest en 1994 le permitió superar las utilidades de American Airlines. Mientras tanto, la Union Europea había aprobado miles millones de dólares en subsidios gubernamentales a líneas aéreas europeas manejadas por el Estado, incluyendo 3.7 millones de dólares para Air France en 1994.
Gracias a un tratado de “cielo abierto” que se firmo en 1992 entre Estados Unidos y Holanda, las compañías de cada uno de los dos países goza de derechos ilimitados para volar en los mercados del otro. La alianza las exentas de las leyes antimonopolios de Estados Unidos, de modo que ambas empresas pueden establecer los precios en forma conjunta. Además, la alianza permitió a Northwest agregar siete rutas de KLM entre Estados Unidos y Amsterdam y docenas de rutas a Europa, Africa y Asia. Por ejemplo , los vuelos de Northwest no pueden aterrizar en Roma, pero KLM puede ejercer sus privilegios como una compañía con base en Estados Unidos para ofrecer el servicio a Roma a los pasajeros de Northwest.
KLM y Northwest participan también en una practica que se conoce como “ códigos compartidos” , en la que cada socio de la alianza puede agregar su código de identificación de línea aérea, de dos letras, a los vuelos que opera el otro socio. Esto puede tener un impacto significativo en la forma en que se reservan los vuelos de conexión, puesto que los sistemas de reservaciones por computadora están programados para dar mayor prioridad a los vuelos que tienen códigos de dos líneas aéreas, en comparación con aquellos que tienen uno. Por tanto, al reservar las conexiones, es probable que los agentes de viajes prefieran a los socios de una alianza en lugar de una compañía independiente que vuela misma ruta. Michael E. Levine, alto ejecutivo de mercadotecnia en Northwest, señala: “Nos sentamos a conspirar, establecemos los precios, compartimos rutas; es maravilloso.”
Apesar del éxito que ha tenido hasta la fecha la alianza KLM-Northwest, algunos observadores de la industria consideran que es preciso solucionar algunos problemas. Un analista de una línea aérea indico que el publico en general no percibe a KLM-Northwest como una entidad común, situación que puede cambiar con la publicidad o las relaciones publicas. Es preciso unificar los estándares de servicio de ambas empresas, de modo que los pasajeros estén dispuestos a volar por cualquier línea. Debido a las diferencias culturales, por ejemplo, los pasajeros que viajan en primera clase de KLM reciben ginebra holandesa en recipientes de pura lana, como cortesía de la empresa. Los pasajeros de NorthWest reciben discos compactos de rock. El comportamiento del personal de cabina holandes se describe como “formal”, mientras que las tripulaciones estado unidenses de Northwest se describen como demasiado “entusiasta” para el gusto europeo.
Existen también algunas objeciones contra la alianza KLM-Northwest en varios campos. Algunos se oponen a que compartan códigos. David Schwarte, representante legal de American Arlines, considera que la prasctica viola los reglamentos de antimonopolios. Desde su punto de vista, el hecho de compartir los códigos casi asegura que el socio que los comparte no lanzara un servicio independiente para competir con el socio operativo, y que evitaran bajar las tarifas para no afectar a la otra parte. Otro problema es si las líneas aéreas participan en alianzas por razones equivocadas. El asesor industrial Albert DeLauro Explica: “ vieron que alguien mas lo hacia y se preocuparon porque creyeron que los dejaría afuera. O bien, participan en ellas como protección. Estas viendo que la gente dispara en la obscuridad”.
PREGUNTAS DE ANALISIS
1. Identifique algunos de los beneficios inmediatos para una línea aérea estadounidense que forma una alianza con una europea
2. ¿ de que manera la alianza estratégica mundial entre KLM y Norhwest es diferente a una conversión tradicional?
3. ¿Cree que otras líneas aéreas seguirán el ejemplo de KLM y formaran alianzas mundiales propias ?
4. ¿ cuales son algunos de los problemas internos que podrían surgir y amenazar la relación entre KLM y Northwest arlines ?
Mercados Internacionales - Lic. Alex E. Gómez Conyers
CASO 11-1
LAS LINEAS AEREAS LLEGAN AL CIELO EN LA ALIANZAS ESTRATEGICAS MUNDIALES
A partir del 1 de Enero del 1997 las compañías de líneas aerias concede en la unión europea podrán volar en mas países y ofrecer precios más bajos a los pasajeros. La desregulación de los viajes aéreos produce grandes cambios para los transportistas europeos como Lufthansa, British Airways, Alitalia y KLM. La propiedad de muchas compañías aéreas cambian del gobierno a empresas privadas conforme a la privatización llega a toda Europa.
Así mismo, los transportistas se apresuran a formar alianzas estratégicas conforme se acelera el ritmo de la globalización industrial.
Se han formado alianzas Lufthansa y United, British Air y USAir y entre Swissair, Delta y Singapore Air. Algunos observadores esperan que, dentro de unos años, un grupo de megatransportistas dominen la escena; en la actualidad, más de 120 líneas aéreas diferentes vuelan en Europa.
La alianza mundial estratégica entre KLM Royal Dutch Airlines y Northwest Airlines, cuya base de operaciones esta en Estados Unidos, se considera la mas exitosa. El origen de la alianza data de 1989, cuando KLM compro 20 por ciento de Northwest. En la actualidad, las ganancias anuales combinadas hacen de esta alianza el tercer transportista más grande del mundo después de American United. Aunque solo tiene la mitad del tamaño de British Airways y Lufthansa, en la actualidad KLM es el transportista europeo que crece con mayor rapidez. El presidente de KLM, Peter Bouw, ha tenido éxito al reducir los costos sin despedir empleados mientras aumenta el porcentaje de asientos ocupados en cada vuelo. El gobierno holandés es propietario solo de una tercera parte de KLM; en 1994, año en que las líneas aéreas, propiedad de los gobiernos como Air France, Alitalia e Iberia enfrentaron grandes perdidas, la compañía tuvo una utilidad neta de 298 millones de dólares. Por su parte, la utilidad de 296 millones de dólares que tuvo Northwest en 1994 le permitió superar las utilidades de American Airlines. Mientras tanto, la Union Europea había aprobado miles millones de dólares en subsidios gubernamentales a líneas aéreas europeas manejadas por el Estado, incluyendo 3.7 millones de dólares para Air France en 1994.
Gracias a un tratado de “cielo abierto” que se firmo en 1992 entre Estados Unidos y Holanda, las compañías de cada uno de los dos países goza de derechos ilimitados para volar en los mercados del otro. La alianza las exentas de las leyes antimonopolios de Estados Unidos, de modo que ambas empresas pueden establecer los precios en forma conjunta. Además, la alianza permitió a Northwest agregar siete rutas de KLM entre Estados Unidos y Amsterdam y docenas de rutas a Europa, Africa y Asia. Por ejemplo , los vuelos de Northwest no pueden aterrizar en Roma, pero KLM puede ejercer sus privilegios como una compañía con base en Estados Unidos para ofrecer el servicio a Roma a los pasajeros de Northwest.
KLM y Northwest participan también en una practica que se conoce como “ códigos compartidos” , en la que cada socio de la alianza puede agregar su código de identificación de línea aérea, de dos letras, a los vuelos que opera el otro socio. Esto puede tener un impacto significativo en la forma en que se reservan los vuelos de conexión, puesto que los sistemas de reservaciones por computadora están programados para dar mayor prioridad a los vuelos que tienen códigos de dos líneas aéreas, en comparación con aquellos que tienen uno. Por tanto, al reservar las conexiones, es probable que los agentes de viajes prefieran a los socios de una alianza en lugar de una compañía independiente que vuela misma ruta. Michael E. Levine, alto ejecutivo de mercadotecnia en Northwest, señala: “Nos sentamos a conspirar, establecemos los precios, compartimos rutas; es maravilloso.”
Apesar del éxito que ha tenido hasta la fecha la alianza KLM-Northwest, algunos observadores de la industria consideran que es preciso solucionar algunos problemas. Un analista de una línea aérea indico que el publico en general no percibe a KLM-Northwest como una entidad común, situación que puede cambiar con la publicidad o las relaciones publicas. Es preciso unificar los estándares de servicio de ambas empresas, de modo que los pasajeros estén dispuestos a volar por cualquier línea. Debido a las diferencias culturales, por ejemplo, los pasajeros que viajan en primera clase de KLM reciben ginebra holandesa en recipientes de pura lana, como cortesía de la empresa. Los pasajeros de NorthWest reciben discos compactos de rock. El comportamiento del personal de cabina holandes se describe como “formal”, mientras que las tripulaciones estado unidenses de Northwest se describen como demasiado “entusiasta” para el gusto europeo.
Existen también algunas objeciones contra la alianza KLM-Northwest en varios campos. Algunos se oponen a que compartan códigos. David Schwarte, representante legal de American Arlines, considera que la prasctica viola los reglamentos de antimonopolios. Desde su punto de vista, el hecho de compartir los códigos casi asegura que el socio que los comparte no lanzara un servicio independiente para competir con el socio operativo, y que evitaran bajar las tarifas para no afectar a la otra parte. Otro problema es si las líneas aéreas participan en alianzas por razones equivocadas. El asesor industrial Albert DeLauro Explica: “ vieron que alguien mas lo hacia y se preocuparon porque creyeron que los dejaría afuera. O bien, participan en ellas como protección. Estas viendo que la gente dispara en la obscuridad”.
PREGUNTAS DE ANALISIS
1. Identifique algunos de los beneficios inmediatos para una línea aérea estadounidense que forma una alianza con una europea
2. ¿ de que manera la alianza estratégica mundial entre KLM y Norhwest es diferente a una conversión tradicional?
3. ¿Cree que otras líneas aéreas seguirán el ejemplo de KLM y formaran alianzas mundiales propias ?
4. ¿ cuales son algunos de los problemas internos que podrían surgir y amenazar la relación entre KLM y Northwest arlines ?
Caso: TOY’S ‘R Us In JAPAN
Universidad Autónoma del Noreste - Postgrado
Mercados Internacionales - Lic. Alex E. Gómez Conyers
Case No. 10 :TOY’S ‘R Us In JAPAN
With more than $6 billion annual sales, Japan is the world’s number two toy market after the United States. Japanese toys are sold in small traditional toy stores. The relationship between these small stores and toy markers has been traditionally strong. This factor makes it difficult for toys R Us to buy some of its products domestically in Japan since Japanese toy manufacturers and wholesalers are loyal to their existing clientele. Furthermore , in addition to its size, the Japanese toy market is attractive because Toys R Us can easily introduce 10 to 15 percent discounts.
MITI (Japan’s Ministry of International Trade and Industry) has had a practice of delaying the development of large retailers so that strong traditional small retailers can be protected. In addition, Japanese consumers do prefer buying Japanese-made toys. Toys R Us, therefore , will have to relay on local supplies for 50 to 60 percent of its inventories. Among the products Toys R Us is planning to import are Huffy bikes, Mattel’s Barbie dolls, and Tonka trucks. Since that typical small Japanese toy store stocks between 10000 and 2000 different items, Toys R Us is planning on attracting consumers by a staring stock level of 8000 which will rise to about 15000 products.
Questions
If you were in charge of Toys R Us Japan:
1. How would you enter this market?
2. How would you overcome the market’s problems?
Mercados Internacionales - Lic. Alex E. Gómez Conyers
Case No. 10 :TOY’S ‘R Us In JAPAN
With more than $6 billion annual sales, Japan is the world’s number two toy market after the United States. Japanese toys are sold in small traditional toy stores. The relationship between these small stores and toy markers has been traditionally strong. This factor makes it difficult for toys R Us to buy some of its products domestically in Japan since Japanese toy manufacturers and wholesalers are loyal to their existing clientele. Furthermore , in addition to its size, the Japanese toy market is attractive because Toys R Us can easily introduce 10 to 15 percent discounts.
MITI (Japan’s Ministry of International Trade and Industry) has had a practice of delaying the development of large retailers so that strong traditional small retailers can be protected. In addition, Japanese consumers do prefer buying Japanese-made toys. Toys R Us, therefore , will have to relay on local supplies for 50 to 60 percent of its inventories. Among the products Toys R Us is planning to import are Huffy bikes, Mattel’s Barbie dolls, and Tonka trucks. Since that typical small Japanese toy store stocks between 10000 and 2000 different items, Toys R Us is planning on attracting consumers by a staring stock level of 8000 which will rise to about 15000 products.
Questions
If you were in charge of Toys R Us Japan:
1. How would you enter this market?
2. How would you overcome the market’s problems?
Caso: Sara Lee´s Légss: What Entry Strategy
Universidad Autónoma del Noreste - Postgrado
Mercados Internacionales - Lic. Alex E. Gómez Conyers
Case No. 9 Sara Lee’s Léggs : What Entry Strategy?
Sara Lee Corporation, whose products range from the L’Eggs and Hanes hosiery lines to a vast array of food lines, has been concerned recently with some key decisions. It views the emerging (1992) single European marketplace as a tremendous marketing opportunity.
In Sara Lee’s experience, many of the same products, particularly the some brand names, don’t appeal to all European markets. Brand names such as Sara Lee, Hanes, and Léggs, which are well-known in the United States, have little meaning in Europe. Hundreds of European companies make, import, or ship knitwear and hosiery-related products.
What is the future in Europe for Léggs? Company executives are concerned about the cultural and language differences. They view Europe as a heterogeneous rather than as a homogeneous market, and they believe it ludicrous to think Europe can be blanketed with a single brand name. In Europe Sara Lee is planning to use Dim, a hot hosiery brand in France, to sell throughout Europe, but the company has no substantial hosiery production capacity in Europe.
Questions
1. Discuss how (if at all) Sara Lee should enter the European market with Léggs.
2. Which entry strategy would be most appropriate, and why? Discuss in detail and state your assumptions clearly.
Mercados Internacionales - Lic. Alex E. Gómez Conyers
Case No. 9 Sara Lee’s Léggs : What Entry Strategy?
Sara Lee Corporation, whose products range from the L’Eggs and Hanes hosiery lines to a vast array of food lines, has been concerned recently with some key decisions. It views the emerging (1992) single European marketplace as a tremendous marketing opportunity.
In Sara Lee’s experience, many of the same products, particularly the some brand names, don’t appeal to all European markets. Brand names such as Sara Lee, Hanes, and Léggs, which are well-known in the United States, have little meaning in Europe. Hundreds of European companies make, import, or ship knitwear and hosiery-related products.
What is the future in Europe for Léggs? Company executives are concerned about the cultural and language differences. They view Europe as a heterogeneous rather than as a homogeneous market, and they believe it ludicrous to think Europe can be blanketed with a single brand name. In Europe Sara Lee is planning to use Dim, a hot hosiery brand in France, to sell throughout Europe, but the company has no substantial hosiery production capacity in Europe.
Questions
1. Discuss how (if at all) Sara Lee should enter the European market with Léggs.
2. Which entry strategy would be most appropriate, and why? Discuss in detail and state your assumptions clearly.
Caso: Amercans Doing Business in Europe
Universidad Autónoma del Noreste - Postgrado
Mercados Internacionales - Lic. Alex E. Gómez Conyers
Case No. 3: Americans Doing Business in Europe.
1.- Examine each country´s characterístics and try to explain why it behaves as it does.
The French: would not be thrilled at “getting down to business” before getting acquainted. The Frech executive again would be unconfortable watching the American switch the knife and fork back and forth, between hands. In France, only peasants and vagrants eat that way. The french are like that because they want to keep a long term business relationship, they have other customs.
Dutch and German: Business people are competitive negotiators. German executives in particular are technically oriented, disciplines and orderly. Duch and Germans do not emphasize the personal side of business relationships as do Sothern Europeans-commerce and social aspects are kept strictly separate.
The British: They conduct business in an orderly and proper manner. They are polite but usually reserved, especially at first. They are uncomfortable when faced with openly ambitious or aggressive counterparts. They like to do every thing in a proper manner, like their queen does.
Spaniards: Doing business with them requires patience. Friendship is an important part of business relationships, which are assiduosly cultivated over all-afternoon lunchers, often three to six courses long, with little or on business being discussed. Trust and long-term commitment are the keys to successful business relationship, not contacts and short-term profits. They want to see and analyse the counter part if the person is really a good person to do business.
Greeks: Is in many ways similar to negotiating with the French. Personal relationships are very important, whether at the family, business, or political level. Greeks regard contracts as evolutionary not limited to written contractual specification. Trust and long-term commitment are the keys to successful business relationship, not contacts and short-term profits.
Italians: They like style, even in their business dealings. Presentations should be elegant, organized, clear and exact. Italians assume (until proved otherwise) that Americans are only interested in money and profits. Their decision making styles are more autocratic, and top managers often make decisions without outside help from subordinates, consultants, or other specialists. Appearances to Italinas are important, especially when cobined with substance and integruty. Trust and long-term commitment are the keys to successful business relationship, not contacts and short-term profits. Because they always like to have good appearance, it is more important than anything else. They always want to look good for everyone. Refering to the making decision they think that don´t need from any one else to make a decision, they know everything that have to know to afford the business.
2.- Do you think there is a single European negotiating style, a style for each country, or something between these two extremes?
Mercados Internacionales - Lic. Alex E. Gómez Conyers
Case No. 3: Americans Doing Business in Europe.
1.- Examine each country´s characterístics and try to explain why it behaves as it does.
The French: would not be thrilled at “getting down to business” before getting acquainted. The Frech executive again would be unconfortable watching the American switch the knife and fork back and forth, between hands. In France, only peasants and vagrants eat that way. The french are like that because they want to keep a long term business relationship, they have other customs.
Dutch and German: Business people are competitive negotiators. German executives in particular are technically oriented, disciplines and orderly. Duch and Germans do not emphasize the personal side of business relationships as do Sothern Europeans-commerce and social aspects are kept strictly separate.
The British: They conduct business in an orderly and proper manner. They are polite but usually reserved, especially at first. They are uncomfortable when faced with openly ambitious or aggressive counterparts. They like to do every thing in a proper manner, like their queen does.
Spaniards: Doing business with them requires patience. Friendship is an important part of business relationships, which are assiduosly cultivated over all-afternoon lunchers, often three to six courses long, with little or on business being discussed. Trust and long-term commitment are the keys to successful business relationship, not contacts and short-term profits. They want to see and analyse the counter part if the person is really a good person to do business.
Greeks: Is in many ways similar to negotiating with the French. Personal relationships are very important, whether at the family, business, or political level. Greeks regard contracts as evolutionary not limited to written contractual specification. Trust and long-term commitment are the keys to successful business relationship, not contacts and short-term profits.
Italians: They like style, even in their business dealings. Presentations should be elegant, organized, clear and exact. Italians assume (until proved otherwise) that Americans are only interested in money and profits. Their decision making styles are more autocratic, and top managers often make decisions without outside help from subordinates, consultants, or other specialists. Appearances to Italinas are important, especially when cobined with substance and integruty. Trust and long-term commitment are the keys to successful business relationship, not contacts and short-term profits. Because they always like to have good appearance, it is more important than anything else. They always want to look good for everyone. Refering to the making decision they think that don´t need from any one else to make a decision, they know everything that have to know to afford the business.
2.- Do you think there is a single European negotiating style, a style for each country, or something between these two extremes?
Caso: Cultura
Universidad Autónoma del Noreste - Postgrado
Mercados Internacionales - Lic. Alex E. Gómez Conyers
CULTURA
1. Comente lo siguiente: “Si las personas son serias respecto a hacer negocios con usted, hablarán en inglés”.
Está en su primera visita de negocios a Alemania. Se siente seguro de su capacidad para hablar el idioma (estudió alemán en la escuela y ha tomado un curso reciente), y decide usarlo. Durante las presentaciones quiere romper el hielo preguntando: ¿Wie geht’s? E insiste en que lo llamen por su nombre. Especifique la reacción.
3.- Que puede hacer una compañía para sensibilizar a su personal en cuanto a la cultura.
4.- ¿Qué se puede aprender sobre una cultura al leer y considerar materiales objetivos? Puesto que el enorme incremento en las actividades de marketing internacional. ¿dónde encontrarán las compañías al personal para manejar los nuevos retos en la etapa inicial del proceso de internacionalización?
5.- La administración en una compañía estadounidense que trató de comercializar puré de tomate en el medio Oriente no sabia que, traducido al árabe, puré de tomate es “engrudo de tomate”. ¿Cómo lo habrían sabido a tiempo para evitar esos problemas?
6.- Dé ejemplos de cómo podría manifestarse el criterio de referencia propia.
7.- ¿No es cualquier entidad de negocios internacional un imperialista cultural? ¿De qué otra manera puede uno explicar el fenómeno de las corporaciones multinacionales?
Mercados Internacionales - Lic. Alex E. Gómez Conyers
CULTURA
1. Comente lo siguiente: “Si las personas son serias respecto a hacer negocios con usted, hablarán en inglés”.
Está en su primera visita de negocios a Alemania. Se siente seguro de su capacidad para hablar el idioma (estudió alemán en la escuela y ha tomado un curso reciente), y decide usarlo. Durante las presentaciones quiere romper el hielo preguntando: ¿Wie geht’s? E insiste en que lo llamen por su nombre. Especifique la reacción.
3.- Que puede hacer una compañía para sensibilizar a su personal en cuanto a la cultura.
4.- ¿Qué se puede aprender sobre una cultura al leer y considerar materiales objetivos? Puesto que el enorme incremento en las actividades de marketing internacional. ¿dónde encontrarán las compañías al personal para manejar los nuevos retos en la etapa inicial del proceso de internacionalización?
5.- La administración en una compañía estadounidense que trató de comercializar puré de tomate en el medio Oriente no sabia que, traducido al árabe, puré de tomate es “engrudo de tomate”. ¿Cómo lo habrían sabido a tiempo para evitar esos problemas?
6.- Dé ejemplos de cómo podría manifestarse el criterio de referencia propia.
7.- ¿No es cualquier entidad de negocios internacional un imperialista cultural? ¿De qué otra manera puede uno explicar el fenómeno de las corporaciones multinacionales?
Caso: Kodak vs Fuji
Universidad Autónoma del Noreste - Postgrado
Mercados Internacionales - Lic. Alex E. Gómez Conyers
Caso12-1 LAS GUERRAS FOTOGRAFICAS: FUJI CONTRA KODAK
Durante mucho tiempo, Eastman Kodak Co; con sede en Rochester, Nueva York, Ha sido sinónimo de fotografía para aficionados y profesionales en Estados Unidos y en todo el mundo.Kodak que Fortune 500 clasifico en cuadragésimo tercer lugar en 1995 ha disfrutado décadas de liderazgo indiscutible en los procesos químicos con haluros de planta que constituyen la base de la industria fotográfica. Si se unen, las películas y el fotoacabado representan un mercado mundial de 15 mil millones de dólares. Las ventas de películas Kodak (empacadas en las familiares cajas amarillas) y las cámaras Kodak con enfoque automático que son fáciles de manejar, contribuyeron al dominio de la compañía en la fotografía durante todo el siglo XX. Mientras que las utilidades por las ventas de cámaras eran modestas, aquellas que se obtienen de las películas eran espectaculares.
En años recientes Kodak ha enfrentado desafíos importantes para su posición de liderazgo. La cultura corporativa conservadora de la compañía, su estructura de la organización burocrática y su estrategia de tranquilidad con relación en las innovaciones dieron como resultado reacciones indolentes y desafortunadas ante los cambios en el mercado fotográfico. La compañía que ha causado mas dolores de cabeza a Kodak es Fuji Photo Film Co., de Japón` . Fuji lanzo un ambicioso ataque contra el líder del mercado, al proporcionar productos que muchos creyeron ofrecían mejor color a precios mas bajos. La participación de Kodak en el mercado estadounidense de películas color en el que alguna vez tuvo casi un monopolio, se redujo a 82 % a mediados de la década de los ochenta.
Fiji probo su afición a las innovaciones al lanzar nuevos productos y dirigirse a nuevos segmentos. En 1982 fue la primera en lanzar una película de impresión a color con una velocidad de 400 que la constituyen la película mas rápida del mundo (una película mas rápida o de alta velocidad ofrece mejores resultados en condiciones de poca luz o de acción rápida).la película a color mas rápida de Kodak se introdujo algunos meses después.
En 1984, Fuji introdujo la película a color 1600, que Kodak no pudo igualar sino hasta 1990, que Kodak no pudo igualar sino hasta 1990. Tanto Kodak como Fuji han introducido nuevas películas dirigidas a los aficionados avanzados un nuevo segmento intermedio entre los segmentos tradicionales de consumidores y profesionales. Además hace poco Fuji introdujo una nueva película de transparencia para profesionales Venia que ofrece colores supersaturados; aunque Kodak se apresuro a responder con un poco competitivo, Velvia obtuvo mayor aceptación.
Con el tiempo las innovaciones de Fuji le permitieron lograr mas de 10 % de penetración en el mercado estadounidense durante la década de los ochenta. Además Fuji se noto otra importante victoria competitiva cuando le quito a Kodak el nombramiento de patrocinador fotográfico oficial de los juegos Olímpicos de 1984. Al parecer Kodak convencida de su invulnerabilidad, ofreció al comité Olímpico un millón de dólares mas películas gratuitas; Fuji le ofreció siete millones de dólares gano el patrocinio y logro gran espectacularidad en la olimpiada con sus dirigibles verdes. Desde ese momento el volumen de ventas anual de Fuji ha aumentado en tasas mayores al 20%, alcanzando el mayor crecimiento en el mercado general. Con la experiencia de una oportunidad perdida , Kodak ofreció con éxito 10 millones de dólares por la oportunidad de patrocinar los juegos olímpicos de 1988 en Seúl Corea.
Fuji demostró su superioridad ante las oportunidades como la mercadotecnia las ventas por empleado en Fuji dieron un total 380,000 dólares en 1988, en comparación con las ventas por empleado de Kodak que solo fueron 14,000 dólares. Así mismo, Fuji adoptó una estrategia más innovadora en la distribución por ejemplo, mientras Kodak mantenía las bodegas llenas de sus productos, Fuji recurría a los envíos de un día para otro a fin de reducir los costos de inventario y de tiempo de entrega. Fuji se infiltro en el centro de las operaciones de Kodak; pudo obtener licencias tecnológicas de los abogados de patentes de Kodak, quienes no informaron a los ejecutivos sus acciones. De acuerdo con el gerente que reporto este hecho los ejecutivos de Kodak no tenían ninguna responsabilidad.
Kodak no se ha limitado a sentarse y observar como entra Fuji en su propio centro de operaciones; se ha defendido Kodak. Kodak ha tenido un éxito combinado en el lanzamiento de un contra ataque en el mercado fotográfico del país de origen de Fuji, el segundo mas grande del mundo. Cada año, los fotógrafos aficionados japoneses compran 300 millones de rollos de película. Aunque durante los últimos años, Kodak ha invertido 500 millones de dólares en el mercado japonés, la sede tiene la tendencia a no prestar a las sugerencias de los empleados. En forma especifica, los empleados con base en Japón pidieron a Kodak que se comportara mas como una empresa japonesa y menos como una extranjera. Por ejemplo, hasta 1985, Kodak vendía a los japoneses las películas en cajas con la impresión en ingles. Asì mismo, espero hasta mediados de los 80`para abrir oficinas en Japón (en la actualidad tiene 4,500 empleados en ese país). Cuando Kodak todavía no se abría a los negocios en Japón, imponía políticas y procedimientos laborales estadounidenses; por ejemplo no ofreció a sus empleados japoneses facilidades para la compra de una vivienda, practica común entre las compañías japonesas. Esta estrategia dio como resultado una alta rotación de personal y la demora en la aceptación Kodak en el mercado japonés, donde los consumidores están muy conscientes de las compañías que se encuentran detrás de las marcas.
Aunque las ventas en dólares de todos los productos Kodak en Japón se incrementaron a 1.3 mil millones de dólares, las ventas de películas de impresión a color se encuentran mas abajo de las expectativas. Kodak tiene una participación en el mercado japonés de solo 7%, casi el equivalente de la participación de Fuji en Estados Unidos. No obstante, Kodak ha tenido éxito con dos cámaras desechables; una tiene un lente gran angular y otra es modelo desechable que puede utilizarse bajo el agua. A los japoneses les gusta tomar fotografías de grupo, en el campo de golf, por ejemplo, y el lente gran angular logra que todos aparezcan en la foto mejor que la cámara convencional. Mientras tanto la cámara que saca fotografías bajo el agua ha tenido gran éxito entre los jóvenes japoneses, que son aficionados al buceo como snorkel. Aun así , las cámaras desechabais de Kodak tienen que competir con las de Fuji que llegaron al mercado un año antes se promovieron como cámaras con lentes.
En estados unidos, despuès de un comienzo lento las ventas de cámaras desechables que se utilizan “una sola vez”, por parte de ambas compañías también han aumentado. Gracias al cambio de nombre (de “Fling” a “Funsaver” ) y un programa de reciclaje, las cámaras superaron las objeciones de los ambientalistas; Kodak domino alrededor del 80% del mercado. En 1991 los estadounidenses compraron 15 millones de cámaras desechables que se reflejaron en un aumento en las ventas de películas. Anunciadas como “la perfecta segunda cámara” y con un precio de venta de 9 dólares, las cámaras atraen a vacacionistas, turistas y padres de familia que las compren para que las utilicen los niños. Además de los modelos para el agua y con el lente gran angular, las cámaras estén disponibles en modelos con flash y telefoto.
La ultima línea
defensiva de Kodak en el mercado nacional podría ser la distribución. Los productos de esta compañía están bien distribuidos en las cadenas de supermercados y farmacias, en los que Fuji debe competir por el espacio de los anaqueles con otros nuevos competidores, como Konica y Polaroid. Además Kodak tiene acuerdos con 40 de los parques de diversiones más grandes de Estados Unidos garantizando, que en sus instalaciones sólo se venda películas Kodak. La empresa es el proveedor exclusivo de Air Exchange Service, que almacena las películas en tiendas Px de las bases militares. Estas son algunas de las razones por las que Fuji cambio su atención de Estados Unidos a Europa, donde Kodak tiene una participación en el mercado fotográfico y Agfa de Alemania alrededor del 20%. En la actualidad, Fuji cuenta con una participación del 25% en el mercado europeo con el 10% de hace una década.
La distribución fue en el centro de una disputa comercial en 1925 entre Fuji y Kodak. George Fisher, el nuevo gerente general de Kodak, decidió aumentar la presión sobre Japón acusó a Fuji de dominar en forma injusta el mercado y pidió al gobierno estadounidense intervenir por su parte, respondió con cargos similares contra el comportamiento de Kodak en Estados Unidos. Una de las preocupaciones de Kodak es el hecho de que Fuji este estrechamente relacionado con los cuatro distribuidores fotográficos más grandes y tiene acciones de interés variables en dos de ellos. Kodak comenta que este acuerdo permita a Fuji convencer a los distribuidores de que no deben manejar otras marcas de películas. Fuji y sus distribuidores japoneses no tienen prohibido tratar con proveedores; además dice que los problemas de Kodak japoneses los crea la misma empresa que son resultado de una mala ejecución estratégica, como el hecho de concientizar esfuerzos de mercadotecnia en las grandes ciudades. Fuera de que Kodak es un competidor injusto de la industria gráfica que establece acuerdos exclusivos con los estadounidenses pagándoles cuotas y ofreciendo descuentos. Un vocero de Kodak respondió a estas acusaciones “Ofreceremos incentivos, pero los detallistas son libres de trabajar otras marcas si así lo desean. Estas relaciones son total voluntarias”.
PREGUNTAS DE ANALISIS
1-Evaluè la estrategia competitiva de Kodak y califique la estrategia durante la década de los 80`s. Explique la razón de su calificación.
2-¿Còmo logro Fuji una ventaja competitiva sobre Kodak?
3-¿Què debe hacer Kodak para dominar el negocio de fotografía en el siglo XXI como lo hizo en el siglo XX?
4-¿Còmo evalúa la disputa comercial? ¿Cree que Kodak participe en actos anticompetitivos?
Mercados Internacionales - Lic. Alex E. Gómez Conyers
Caso12-1 LAS GUERRAS FOTOGRAFICAS: FUJI CONTRA KODAK
Durante mucho tiempo, Eastman Kodak Co; con sede en Rochester, Nueva York, Ha sido sinónimo de fotografía para aficionados y profesionales en Estados Unidos y en todo el mundo.Kodak que Fortune 500 clasifico en cuadragésimo tercer lugar en 1995 ha disfrutado décadas de liderazgo indiscutible en los procesos químicos con haluros de planta que constituyen la base de la industria fotográfica. Si se unen, las películas y el fotoacabado representan un mercado mundial de 15 mil millones de dólares. Las ventas de películas Kodak (empacadas en las familiares cajas amarillas) y las cámaras Kodak con enfoque automático que son fáciles de manejar, contribuyeron al dominio de la compañía en la fotografía durante todo el siglo XX. Mientras que las utilidades por las ventas de cámaras eran modestas, aquellas que se obtienen de las películas eran espectaculares.
En años recientes Kodak ha enfrentado desafíos importantes para su posición de liderazgo. La cultura corporativa conservadora de la compañía, su estructura de la organización burocrática y su estrategia de tranquilidad con relación en las innovaciones dieron como resultado reacciones indolentes y desafortunadas ante los cambios en el mercado fotográfico. La compañía que ha causado mas dolores de cabeza a Kodak es Fuji Photo Film Co., de Japón` . Fuji lanzo un ambicioso ataque contra el líder del mercado, al proporcionar productos que muchos creyeron ofrecían mejor color a precios mas bajos. La participación de Kodak en el mercado estadounidense de películas color en el que alguna vez tuvo casi un monopolio, se redujo a 82 % a mediados de la década de los ochenta.
Fiji probo su afición a las innovaciones al lanzar nuevos productos y dirigirse a nuevos segmentos. En 1982 fue la primera en lanzar una película de impresión a color con una velocidad de 400 que la constituyen la película mas rápida del mundo (una película mas rápida o de alta velocidad ofrece mejores resultados en condiciones de poca luz o de acción rápida).la película a color mas rápida de Kodak se introdujo algunos meses después.
En 1984, Fuji introdujo la película a color 1600, que Kodak no pudo igualar sino hasta 1990, que Kodak no pudo igualar sino hasta 1990. Tanto Kodak como Fuji han introducido nuevas películas dirigidas a los aficionados avanzados un nuevo segmento intermedio entre los segmentos tradicionales de consumidores y profesionales. Además hace poco Fuji introdujo una nueva película de transparencia para profesionales Venia que ofrece colores supersaturados; aunque Kodak se apresuro a responder con un poco competitivo, Velvia obtuvo mayor aceptación.
Con el tiempo las innovaciones de Fuji le permitieron lograr mas de 10 % de penetración en el mercado estadounidense durante la década de los ochenta. Además Fuji se noto otra importante victoria competitiva cuando le quito a Kodak el nombramiento de patrocinador fotográfico oficial de los juegos Olímpicos de 1984. Al parecer Kodak convencida de su invulnerabilidad, ofreció al comité Olímpico un millón de dólares mas películas gratuitas; Fuji le ofreció siete millones de dólares gano el patrocinio y logro gran espectacularidad en la olimpiada con sus dirigibles verdes. Desde ese momento el volumen de ventas anual de Fuji ha aumentado en tasas mayores al 20%, alcanzando el mayor crecimiento en el mercado general. Con la experiencia de una oportunidad perdida , Kodak ofreció con éxito 10 millones de dólares por la oportunidad de patrocinar los juegos olímpicos de 1988 en Seúl Corea.
Fuji demostró su superioridad ante las oportunidades como la mercadotecnia las ventas por empleado en Fuji dieron un total 380,000 dólares en 1988, en comparación con las ventas por empleado de Kodak que solo fueron 14,000 dólares. Así mismo, Fuji adoptó una estrategia más innovadora en la distribución por ejemplo, mientras Kodak mantenía las bodegas llenas de sus productos, Fuji recurría a los envíos de un día para otro a fin de reducir los costos de inventario y de tiempo de entrega. Fuji se infiltro en el centro de las operaciones de Kodak; pudo obtener licencias tecnológicas de los abogados de patentes de Kodak, quienes no informaron a los ejecutivos sus acciones. De acuerdo con el gerente que reporto este hecho los ejecutivos de Kodak no tenían ninguna responsabilidad.
Kodak no se ha limitado a sentarse y observar como entra Fuji en su propio centro de operaciones; se ha defendido Kodak. Kodak ha tenido un éxito combinado en el lanzamiento de un contra ataque en el mercado fotográfico del país de origen de Fuji, el segundo mas grande del mundo. Cada año, los fotógrafos aficionados japoneses compran 300 millones de rollos de película. Aunque durante los últimos años, Kodak ha invertido 500 millones de dólares en el mercado japonés, la sede tiene la tendencia a no prestar a las sugerencias de los empleados. En forma especifica, los empleados con base en Japón pidieron a Kodak que se comportara mas como una empresa japonesa y menos como una extranjera. Por ejemplo, hasta 1985, Kodak vendía a los japoneses las películas en cajas con la impresión en ingles. Asì mismo, espero hasta mediados de los 80`para abrir oficinas en Japón (en la actualidad tiene 4,500 empleados en ese país). Cuando Kodak todavía no se abría a los negocios en Japón, imponía políticas y procedimientos laborales estadounidenses; por ejemplo no ofreció a sus empleados japoneses facilidades para la compra de una vivienda, practica común entre las compañías japonesas. Esta estrategia dio como resultado una alta rotación de personal y la demora en la aceptación Kodak en el mercado japonés, donde los consumidores están muy conscientes de las compañías que se encuentran detrás de las marcas.
Aunque las ventas en dólares de todos los productos Kodak en Japón se incrementaron a 1.3 mil millones de dólares, las ventas de películas de impresión a color se encuentran mas abajo de las expectativas. Kodak tiene una participación en el mercado japonés de solo 7%, casi el equivalente de la participación de Fuji en Estados Unidos. No obstante, Kodak ha tenido éxito con dos cámaras desechables; una tiene un lente gran angular y otra es modelo desechable que puede utilizarse bajo el agua. A los japoneses les gusta tomar fotografías de grupo, en el campo de golf, por ejemplo, y el lente gran angular logra que todos aparezcan en la foto mejor que la cámara convencional. Mientras tanto la cámara que saca fotografías bajo el agua ha tenido gran éxito entre los jóvenes japoneses, que son aficionados al buceo como snorkel. Aun así , las cámaras desechabais de Kodak tienen que competir con las de Fuji que llegaron al mercado un año antes se promovieron como cámaras con lentes.
En estados unidos, despuès de un comienzo lento las ventas de cámaras desechables que se utilizan “una sola vez”, por parte de ambas compañías también han aumentado. Gracias al cambio de nombre (de “Fling” a “Funsaver” ) y un programa de reciclaje, las cámaras superaron las objeciones de los ambientalistas; Kodak domino alrededor del 80% del mercado. En 1991 los estadounidenses compraron 15 millones de cámaras desechables que se reflejaron en un aumento en las ventas de películas. Anunciadas como “la perfecta segunda cámara” y con un precio de venta de 9 dólares, las cámaras atraen a vacacionistas, turistas y padres de familia que las compren para que las utilicen los niños. Además de los modelos para el agua y con el lente gran angular, las cámaras estén disponibles en modelos con flash y telefoto.
La ultima línea
defensiva de Kodak en el mercado nacional podría ser la distribución. Los productos de esta compañía están bien distribuidos en las cadenas de supermercados y farmacias, en los que Fuji debe competir por el espacio de los anaqueles con otros nuevos competidores, como Konica y Polaroid. Además Kodak tiene acuerdos con 40 de los parques de diversiones más grandes de Estados Unidos garantizando, que en sus instalaciones sólo se venda películas Kodak. La empresa es el proveedor exclusivo de Air Exchange Service, que almacena las películas en tiendas Px de las bases militares. Estas son algunas de las razones por las que Fuji cambio su atención de Estados Unidos a Europa, donde Kodak tiene una participación en el mercado fotográfico y Agfa de Alemania alrededor del 20%. En la actualidad, Fuji cuenta con una participación del 25% en el mercado europeo con el 10% de hace una década.
La distribución fue en el centro de una disputa comercial en 1925 entre Fuji y Kodak. George Fisher, el nuevo gerente general de Kodak, decidió aumentar la presión sobre Japón acusó a Fuji de dominar en forma injusta el mercado y pidió al gobierno estadounidense intervenir por su parte, respondió con cargos similares contra el comportamiento de Kodak en Estados Unidos. Una de las preocupaciones de Kodak es el hecho de que Fuji este estrechamente relacionado con los cuatro distribuidores fotográficos más grandes y tiene acciones de interés variables en dos de ellos. Kodak comenta que este acuerdo permita a Fuji convencer a los distribuidores de que no deben manejar otras marcas de películas. Fuji y sus distribuidores japoneses no tienen prohibido tratar con proveedores; además dice que los problemas de Kodak japoneses los crea la misma empresa que son resultado de una mala ejecución estratégica, como el hecho de concientizar esfuerzos de mercadotecnia en las grandes ciudades. Fuera de que Kodak es un competidor injusto de la industria gráfica que establece acuerdos exclusivos con los estadounidenses pagándoles cuotas y ofreciendo descuentos. Un vocero de Kodak respondió a estas acusaciones “Ofreceremos incentivos, pero los detallistas son libres de trabajar otras marcas si así lo desean. Estas relaciones son total voluntarias”.
PREGUNTAS DE ANALISIS
1-Evaluè la estrategia competitiva de Kodak y califique la estrategia durante la década de los 80`s. Explique la razón de su calificación.
2-¿Còmo logro Fuji una ventaja competitiva sobre Kodak?
3-¿Què debe hacer Kodak para dominar el negocio de fotografía en el siglo XXI como lo hizo en el siglo XX?
4-¿Còmo evalúa la disputa comercial? ¿Cree que Kodak participe en actos anticompetitivos?
Suscribirse a:
Entradas (Atom)
