Caso: Philips Electronics

Universidad Autónoma del Noreste - Postgrado
Mercados Internacionales - Lic. Alex E. Gómez Conyers


CASO 13-1 PHILIPS ELECTRÓNICOS NV: UN GIGANTE DORMIDO DESPIERTA PARA DESCUBRIR LA MERCADOTECNIA


Philips Electrónicos NV es una enorme compañía de aparatos electrónicos para el consumidor, con un valor de 32 mil millones de dólares, que tiene su sede en Holanda, Philips fabrica una amplia variedad de productos. La unidad de aparatos electrodomésticos y para el cuidado personal vende 40 millones de aparatos y artículos relacionados cada año. Philips Lighting es el fabricante de bombillas eléctricas mas grande del mundo; solo en Europa Occidental, la marca Philips tiene una participación del 36 por ciento en el mercado de bombillas eléctricas. Otras divisiones incluyen aparatos electrónicos para el consumidor, aparatos electrónicos industriales, semiconductores, sistemas médicos y discos Polygram. Veinticinco por ciento de las ventas de Philips proviene de Estados Unidos, donde sus productos de alta fidelidad y televisores se venden con las marcas Magnavox y Philips.
Philips, una de las dos únicas empresas no japonesas que se encuentran entre las 10 compañías de aparatos electrónicos para el mercado de consumo mas importante del mundo, enfrenta numerosos problemas difíciles. Por un lado, los márgenes de utilidades son de solo 2 por ciento, la mitad de lo que obtienen la mayor parte de las compañías japonesas y que resulta insignificante sobre todo si se compra con el 9 por ciento de GE. Para empeorar las cosas, en 1990 el periódico holandés Financieel Dagblad informo que los competidores japoneses eran dos veces mas eficientes que Philips. Por ejemplo, las ventas por empleado para Matsushita dieron un total de 190390 dólares; la cifra en Philips fue de 94436 dólares.
Para complementar estas dificultades existe el hecho de que Philips no suele aprovechar las innovaciones que resultan de sus esfuerzos de investigación y desarrollo. Un problema importante es la gran importancia que se da a los avances académicos basados en el laboratorio, en lugar de los logros de mercadotecnia con respecto a los consumidores. En pocas palabras, Philips ha tenido éxito en el desarrollo de productos técnicamente superiores, pero no ha podido comercializarlos en forma adecuada. De hecho, se informa que investigadores de ocho centros de investigación y desarrollo de Philips en todo el mundo destacan aquellos descubrimientos que no dan lugar a productos comerciales.
Esas actitudes hacen que Philips se quede muy atrás en relación con aquellos competidores a quienes si les importa la mercadotecnia. Por ejemplo, cuando Philips invento la cinta de audio en 1962, penso en utilizar la tecnología solo para propósitos profesionales como los dictáfonos. Sin embargo, las compañías japonesas pensaron en el potencial para el mercado de consumo de esa misma tecnología y pronto desarrollaron reproductoras de cintas de Video para su uso en el hogar. Philips entro al mercado de consumo mucho mas adelante, y en la actualidad domina solo 2 por ciento del mercado de reproductoras de cintas de Video para el consumidor.
La misma historia se repitió con las grabadoras de Video. Philips desarrollo primero un producto para su uso profesional y de transmisión en 1972, ignorando la posibilidad de comercializar una grabadora de Video para su uso en el hogar. Aunque la grabadora de Philips tuvo cierto éxito en Europa como una alternativa a la reproductora de Video profesional U-matic de Sony, esta ultima y otras compañías japonesas se interesaron en los usuarios en los hogares. Mientras que las reproductoras Beta de Sony y las VHS de Maysushita (representando cada una tecnologías incompatibles) luchaban por el dominio en el mercado nacional, Philips ofreció una reproductora de Video con una tecnología que representaba una tercera alternativa incompatible. Las cintas que se grababan en el sistema de Philips no podían reproducirse en los aparatos japoneses, y viceversa. Aunque los expertos consideraban que el sistema V-2000 de Philips era superior a los diseños japoneses, llego al mercado demasiado tarde para evitar el dominio japonés de la industria mundial de reproductoras de Video.
Al final , el formato VHS fue el que domino.
Philips tuvo mejor suerte con una tercera innovación: la reproductora de discos compactos. A fin de evitar la repetición de los problemas de incompatibilidad que se presentaron en el desarrollo de sus reproductoras de Video, Philips compartió su investigación sobre las reproductoras de discos compactos con Sony. Como resultado de la colaboración exitosa, las reproductoras de discos compactos, que se introdujeron a principio de la década de los ochenta, se convirtieron en un éxito mundial. Sin embargo los anuncios de Sony dejaron a muchas personas con la impresión de que Sony, y no Philips, era el inventor de la reproductora de discos compactos. No obstante, Philips tiene 20 por ciento de este mercado y recibe cuotas por permisos de otros fabricantes que utilizan su tecnología.
A fin de lograr éxitos similares en el futuro, Philips se volvió a organizar y estableció un contacto mas estrecho entre mercadologos e investigadores. En la actualidad, personal de mercadotecnia se asigna a cada investigación durante las etapas finales del desarrollo en el laboratorio. Ademas, el presupuesto de la compañía para la investigación básica (en comparación con la investigación aplicada a problemas de productos específicos o relacionados con la tecnología) se redujo a la mitad, es decir, a 10 por ciento del total de investigación y desarrollo. Keith Fuller del laboratorio de Philips en Redhill, Inglaterra, afirma: “El investigador desea seguir investigando”. Sin embargo, señala que Philips “ trata de establecer limites de tiempo y costos en nuestro trabajo”. Ademas los investigadores que han dedicado de cinco a ocho años de servicio en el laboratorio se transfieren a mercadotecnia y otros departamentos para promover mejores relaciones de trabajo entre las distintas áreas funcionales. De acuerdo con otro representante de Philips: ”Hemos descubierto que nuestra perspectiva de compañía es diferente de la impresión que el mundo exterior tiene de nosotros...Hemos descubierto que no somos tan eficaces como pensamos.”
Esta actitud recién descubierta llego un poco tarde. En 199_ los problemas de Philips le costaron el trabajo a su presidente J. Van der Klugt, después de que las utilidades de la compañía desplomaron. El nuevo presidente, Jan D. Timmer, inicio de inmediato un programa para hacer de Philips una empresa mas eficiente. En julio de 1990, redujo casi 5000 puestos de la División de sistemas de información; en agosta, anuncio que reducirían de 35000 a 45000 puestos adicionales en todo el mundo. Desde el punto de vista de Timmer, Philips había crecido demasiado y era muy burocrática, y sus empleados, convencidos de que la compañía era invencible, se habían aislado y habían perdido su creatividad. Timmer quería trasmitir a la compañía un nuevo espíritu empresarial; según sus propias palabras: los empleados de Philips necesitaban darse cuenta de que “ el mundo exterior es muy duro”.
Pronto se hizo evidente que los esfuerzos de Timmer daban resultados. De acuerdo con los cálculos que publico la revista Financial World en su tercera encuesta anual sobre las marcas mas importantes del mundo, el valor del nombre de Philips se duplico entre 1993 y 1994, a casi 1.4 mil millones de dólares. La cifra reflejaba la reducción en los costos y un esfuerzo de mercadotecnia cada vez mayor , así como las consideraciones de fuerza de la marca como la capacidad de “ viajar” mas allá de fronteras geográficas y culturales. Financial World clasifico a Philips en una mejor posición que otras marcas mundiales muy conocidas como Apple, Pioneer e IBM. (La marca Kodak ocupo el primer lugar en la categoria de alta tecnología.)
A pesar de esta publicidad positiva, a mediados de 1994 Philips seguía buscando un producto electrónico para el consumidor que lograra mucho éxito. Había invertido 500 millones de dólares en el Disco Compacto Interjectivo (CD-i), un producto de multimedia fácil de usar que estaba diseñado para conectarse a un televisor y emplearse como material didáctico interactivo, consola de juegos y reproductora de videos. La unidad también reproducía discos compactos interactivos y estándar. El desarrollo del producto se había iniciado en la década de los ochenta; en un principio, las principales compañías japonesas de aparatos electrónicos para el consumidor, Sony y Matsushita colaboraron en el proyecto del CD-i. Sin embargo, surgieron diversos problemas como la negativa de los ingenieros de Philips a compartir las especificaciones técnicas como los japoneses. Al final, Philips termino la relación con sus socios japoneses y siguió adelante con el CD-i en forma independiente.
EL CD-i se introdujo con gran estruendo en el otoño de 1991 como “ The Imaginación Machine”. A pesar de la versatilidad del CD-i , no tuvo mucha aceptación en Estados Unidos y Europa. En Estados Unidos, Philips no pudo convencer a Dow Stereo/Video, una pequeña pero reconocida cadena de tiendas de aparatos electrónicos para el consumidor del sur de California, de que manejara el CD-i. Este podía adquirirse en tiendas de la cadena Macy’s, Radio Shack y Service Merchandise, tienda detallista de ventas por catalogo. Las características avanzadas del CD-i significaban que los vendedores tenían que pasarse un tiempo considerable explicando el producto a los compradores en prospecto. Otra barrera de ventas era el precio elevado: 799 dólares en Estados Unidos. Con un detallista alemán, la cadena de 47 tiendas Mediamarkt-Saturn Chain, se vendieron solo 95 reproductoras durante todo 1993. A fin de apoyar los esfuerzos de mercadotecnia en Estados Unidos, Philips invirtió alrededor de 20 millones de dólares para producir y transmitir un infocomercial de 30 minutos titulado “ The Great Wall”, durante el cual se demostraban las distintas características del CD-i. Philips irrumpió en nuevos terrenos al comprar tiempo al aire para el infocomercial durante las horas de mayor audiencia en lugar de algunas horas mas tarde. Se invitaba a los televidentes a que llamaran a un numero telefónico sin costo para obtener el nombre del distribuidor mas cercano.
Para mediados de 1994, estaban disponibles 80 películas y 150 títulos interactivos en el formato CD-i. Los títulos interactivos, que se vendían a un precio de lista de 49.98 dólares en Estados Unidos, incluían NFL Football Trivia”, juegos de fantasía como “Z Celda: The Wand of Gamelon” y juego “citas y moda” llamado “Girl’s Club”. La promesa del CD-i puede verse en el primer disco de música interactiba del artista de rock Todd Rundgren, que se titulan “No World Orden”. Al escucharlo, los usuarios pueden adaptar el tiempo, el ritmo y el estilo de la música. Un ejecutivo de mercadotecnia de FNAC, cadena de tiendas de aparatos electrónicos para el consumidor con sede en París, se quejo: “Nunca software suficiente.” Sin embargo, los detallista respaldaban producto; como dijo un vocero de la cadena de 850 tiendas Dixons and Curry’s: “no podemos pasar por alto un importante tecnología nueva.”
Por desgracia para Philis, el CD-i tuvo que enfrentarse a otras tecnologías nuevas en el mercado. Por ejemplo, la popularidad de los discos CD-ROM aumento en forma dramática durante 1993 y 1994. El CD-ROM se utilizaba en combinación con la computadora en lugar de un televisor, pero los discos tenían una capacidad similar a la de aquellos que se usaron con el CD-i. Así mismo, en 1993, apareció otro costoso producto de multimedia que se utiliza con el televisor. El 3DO, que también tenia un precio de 799 dólares y lo vendían Mtasushita Electric Company de Japón, parecían ser el competidor mas directo del CD-i.
Los ejecutivos de Philips seguían optimistas acerca de los prospectos de CD-i. La compañía prometio que, para fines de 1994, aparecerían 100 títulos de software nuevos. Apestar de las ventas mundiales CD-i de solo 300 000 unidades desde la introducción del producto, el presidente de la división de multimedia de Philips pronostico que, a finales de 1994, un millón de hogares en todo el mundo tendría un CD-i. Para reducir a un mas las ventas en Estados Unidos, se introdujo una nueva unidad Magnavox a un precio de 299 dólares, menos de la mitad del precio de las primeras reproductoras de CD-i. “ casi regalamos las maquinas por que queremos vender software”, comento John Hawkins, ejecutivo de Philips. Una campaña publicitaria de 15 millones de dólares en la que aparecían el comediante Phil Hartman se planeo para el ultimo trimestre de ese año. El señor Hawknis afirmo: “No podrán evitar vernos.”

PREGUNTAS DE ANÁLISIS

1-¿ Por que Philips no ha aprovechado, en repetidas ocasiones, sus principales innovaciones en electrónica? ¿ Cual es el problema?

2-¿ Cuales fueron los desafíos de mercadotecnia mas importantes que enfrento Philips durante el lanzamiento del CD-i?

3-¿ Que cambios recomendaría a Philips a fin de asegurar mas éxito con la mercadotecnia mundial?